Автор: Буглакова Евгения
Даже сейчас, имея 15-летний опыт консалтинга за спиной, прихожу к руководителям/собственникам на первую встречу с чувством, что я маленькая неопытная девочка. Да, я выросла за это время, накопила опыта, сама помимо консалтингового дела занимаюсь бизнесом, ощущая на себе как далека бывает теория от практики. Но и клиенты мои за эти годы выросли, развили бизнес, накопили огромный опыт. И каждый раз вопрос «а смогу ли помочь?». И от того идти на встречу каждый раз страшновато….
Вот сейчас работаю с алтайским промышленным предприятием. Это удивительный опыт для меня. Сейчас объясню почему.
Зная силу, харизму и характер руководителя мечтала «зайти» туда с проектом с самого начала своей карьеры. Мы друг о друге знали, встречались на деловых мероприятиях, но дело до переговоров не доходило. Смотрела как развивается предприятие, слышала про подход руководителя к управлению и… моя надежда поработать с ними таяла. Почему? Вот я слышу, что они навели порядок с распределением функций и ответственности, теперь все четко понимают кто за что отвечает. Вот прописали стандарты качества продукции на всех этапах ее создания. Вот уже ввели KPI. И когда я уже посчитала, что они никогда не обратятся к нам, меня позвали на встречу к собственнику. Я трепетала как осенний лист. Он в 2 раза старше, он промышленник, человек дела. Промышленники, надо сказать, часто скептически относятся к консультантам. И от этого руководителя через общих знакомых я неоднократно слышала вопрос «кому он нужен, ваш консалтинг?».
Изначально позвали меня по формальной причине… Крупный заказчик (АО «Роснефть»), сделав аудит на предприятии в качестве главного несоответствия записал – отсутствие системы менеджмента качества (а точнее нужна была сертификация на соответствие стандарту ISO9001:2008).
Собственник долго не разговаривал, выслушав мое предложение начать с диагностики сказал «делай, а там посмотрим». После диагностики, познакомившись с отчетом, он лишь сказал «готовь контракт».
Итак, что же произошло за время диагностики? Диагностика такая волшебная вещь, вроде бы и смотришь на процессы выборочно (в данном случае – 10 рабочих часов на предприятие 400 человек), но обязательно в выборку попадутся «узкие» места. И здесь так и произошло.
Честно сказать я была сражена организацией бизнеса. Такого подхода я не видела ни на одном алтайском предприятии. Я увидела уровень европейских предприятий, которые нам показывали, как пример результативных систем менеджмента, во время учебных стажировок в Европе. Функционал четко распределен. Критерии качества выполнения работ определены и понятны каждому. Бизнес-процессы регламентированы, включая порядок управления «несоответствиями». Порядок работы с жалобами и обращениями регламентирован. Требования к продукции определены не только в рамках обязательных законодательных, но и сверх того - «чтобы клиенту было удобно». Ведется анализ статистических показателей, ни больше и ни меньше, чем нужно. Ну знаете, нет вороха никому не нужных отчетов и вместе с тем, любую цифру мне находят легко и просто. Ну и многое, многое другое. И поначалу была мысль «что я здесь делаю?». Но одна из главных заповедей аудитора «быть открытым» сработала - воспринимать информацию беспристрастно, без преждевременных выводов и аналитики. И в конце рабочего дня аудита на основе наблюдений, сделанных в разных подразделениях, сложился паззл. Основные «узкие» места оказались:
- Стратегия. Единая сформулированная стратегия отсутствовала. Собственник сильный, харизматичный в своей голове имеет четкий вектор развития. Люди привыкли действовать в рамках выданных им четких инструкций, но ввиду того, что они не видят генерального горизонта, выполнение этих инструкций носило «узкий» характер («приказано-сделано»).
- Контроль. Отсутствие системного подхода к контролю за актуальностью регламентов и качеством их выполнения привело к тому, что персоналом были найдены пути обхода «неудобных» регламентов, а «удобные» регламенты применялись даже когда потеряли свою актуальность для компании, в целом. Новые регламенты не создавались или создавались тогда, когда возникала проблема. …. И здесь мы переходим к следующему пункту…
- Риски. Работа с рисками системно не велась. Интуитивно некоторые риски, но в виду отсутствия системного подхода, часто эта работа охватывала превентивно 1-2 подразделения, а остальные уже подключались «по факту», в авральном режиме.
Конечно полученные выводы не могли быть голословными, иначе тот самый сильный собственник выставил бы меня за дверь. Поэтому пришлось описать все примеры, которые подкрепляли этот вывод.
Что мы сделали с каждым из этих пунктов - это отдельный кейс и тема для разговора. Подробно напишу об этом позже…
А этот кейс о том, что каждый раз, пережив муки сомнений, я вновь и вновь получаю подтверждение, что даже сильным, умным и динамичным руководителям мы можем принести пользу.